Strategieentwicklung in der Praxis


Ausgangssituation

Werner Z. ist Inhaber eines Unternehmens, das sich auf die Herstellung und den Verkauf von Möbeln aller Art spezialisiert hat. Das Unternehmen hatte vor einigen Jahren zehn Mitarbeiter, davon drei Meister und drei Gesellen; vier Mitarbeiterinnen waren im Verkauf tätig. Die Belegschaft wurde durch einen Auszubildenden komplettiert. Zusätzlich arbeitete die Ehefrau von Z. im Betrieb mit. Sie war für alle kaufmännischen Angelegenheiten zuständig. In den letzten Jahren hat Z. sehr viel Wert auf die Weiterbildung seiner Mitarbeiter gelegt. Die Schreinerei genoss einen hervorragenden Ruf im Hinblick auf die Qualität ihrer Produkte. Zudem schätzten die Kunden die qualifizierte Beratung und den hervorragenden Service. Der Kunde konnte sicher sein, dass die Mitarbeiter von Z. nach Erledigung ihrer Arbeit keinen Schmutz beim Auftraggeber hinterließen. Gab es Reklamationen, z. B. weil sich eine Schranktür lockerte oder eine Schublade klemmte, so wusste der Kunde, dass Z. das Problem innerhalb von 24 Stunden durch einen Mitarbeiter beseitigen ließ. Insgesamt zeichnete sich die Belegschaft durch eine ungewöhnlich hohe Kundenorientierung sowie eine starke Arbeitsmotivation aus.

In den letzten Jahren konnte die Schreinerei ein stetiges Umsatz- und Gewinnwachstum verzeichnen. Dies hatte zur Folge, dass Werner Z. zusätzliches Personal einstellen musste. Weil der Markt für qualifizierte Schreiner in der für Z. relevanten Region nahezu leergefegt war, musste
der Firmeninhaber auf Anlern- und Aushilfskräfte zurückgreifen. Die Aushilfskräfte wurden sowohl in der Produktion als auch für den Kundendienst abgestellt. Ganz zufrieden waren die Kunden jedoch damit nicht. Viele Anlern- und Aushilfskräfte hatten Schwierigkeiten, den Vorstellungen und Wünschen der Kunden im Hinblick auf Schnelligkeit und Sauberkeit zu entsprechen. Meistens war ihnen anzumerken, dass sie die Frage der Kundenzufriedenheit kaum berührte. Unter anderem zeigte sich dies in einem Hang zur Unpünktlichkeit.

 
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